商品別損益

商品別損益の効用

  1. 商品別の最終利益を把握出来ます。
    主力商品が必ずしも一番利益率が高いとは限りません。
  2. 商品間の資源配分のバランスを確保できます。
    商品別の販直費や固定費配賦が適切か否かが分かります。又、
    不要な経費発生が把握でき、経費発生を抑える事が出来ます。
  3. 適切な資源配分による先行投資が可能になります。
    どの商品にどれだけ投資をすべきかが数値で明確に示す事がで
    きる上に、 先行投資による損失も想定が可能になります。

商品別損益のやり方

  • 会計費目名
    • 会計費目は、全社の月次決算と同じ費目を使う。基本的に、
      この全社月次決算を商品別に分けたものと考えるべきです。
  • 商品の区分の仕方
    • 商品の区分方法は、いろいろありますが、下記が良いと思い
      提案します。
  • メイン商品とそれ以外の商品区分
    • 機能別に商品を区分
    • 機能が同じでも製造工程が違い、原価が大きく格差がある場
      合の区分
    • 商品の用途別の区分
    • 既存品と開発品の区分
    • 地域別区分
  • 開発品と既存品区分
    • 先行投資の赤字は「健全な赤字」と呼ぶべきものですが、
      実際、幾らの赤字が発生しているかは把握しておく必要があ
      ります。
    • 改善しているのか?、累積で赤字額は? と言う事は知らな
      くて良いとは決してなりません。
  • 他の形態別への適用
    • 商品別だけでなく、部門別、工場別、事業部別、事業別、
      市場別、支社別等多くの適用例が考え付きます。

是非とも、活用しましょう。

商品別損益の例

商品別月次決算は、2種類の決算資料からなります。
1つは、全社決算(A表)に商品別の内訳決算資料が付いている
資料です。
これは、推移表ではなく、当月単月の決算資料です。

もう1つは、商品別推移表(B表)、又は、部門別の推移表で
す。下記の例では、X品月次決算推移表となっています。
この2つを同時に見ながら、当月の月次決算の分析を行います。

商品別月次決算(A表)          (百万円/月)

費目 前年度 当期予算 全社計 X商品 Y商品 Z商品
売上数量 100 120 100 70 20 10
売上高 1000 1250 1050 740 210 100
売上原価 -800 -970 -850 -610 -160 -80
受払(%) 200 280 200 (18)130 (24)50 (20)20
販直費計 -50 -60 -60 -40 -10 -10
工場販直費 -30 -30 -30 -20 -5 -5
営業販直費 -20 -30 -30 -20 -5 -5
限界利益(%) 150 220 140 (12)90 (19)40 (10)10
固定費計(%) -110 -120 -120 -60 -30 -30
工場間接費 -30 -30 -20 -7 -5 -8
共通一般管 -50 -50 -50 -30 -10 -10
営業一般管 -20 -30 -40 -20 -10 -10
事業部一般管 -10 -10 -10 -3 -5 -2
営業利益(%) 40 100 20 30 10 -20
当期営業利益予算 100 50 30 20


X品月次決算推移表(B表)     (百万円/月)

前年度 当期予算 4月 差異
売上数量 70 80 70 -10
売上高 740 850 740 -110
売上原価 -605 -680 -610 -70
受払 (%) (18)135 (20)170 (18)130 -40
販直費計 (5) -40 (5) -40 (5) -40 0
工場販直費 -20 -20 -20 0
営業販直費 -20 -20 -20 0
限界利益(%) (13) 95 (13)110 (12) 90 -20
固定費計(%) (8 )-60 (7) -60 (8) -60 0
工場間接費 -7 -7 -7 0
共通一般管 -30 -30 -30 0
営業一般管 -20 -20 -20 0
事業部一般管 -3 -3 -3 0
営業利益(%) (5) 35 (6) 50 (4) 30 -20

商品別当月次決算の分析の手順~説明の手順~

商品別損益の説明手順は、予算実績差異分析で書きましたやり方
と同じです。
ポイントを書き出してみました。
参考にして、練習して下さい。

尚、A表は全社決算と商品別の視点で分析し、説明します。
A表は、「先ず」で説明で良いでしょう。
B表は「先ず、次に、更に」と詳しく要因と次の行動について説
明します。
又、報告の仕方については、ビジネススキルの報告は新聞の見
出し順を参考にして下さい。

  1. 先ず、全体を一口で説明
    売上高と営業利益のみの予算達成について、その結果だけを
    言う。
    但し、その達成、未達度が大幅な場合のみそれを付け加える。
  2. 次に、概略を説明
    概略は、受払、限界利益、固定費について、対予算達成度を
    説明し、その結果の営業利益の対予算度にストーリーをつな
    げる。
  3. 更に、未達だった費目について詳しく説明する
    上記の「次に」で説明したストーリーを詳しく説明して行く。
    営業利益が未達でも、費目によっては良い実績もあるので、良
    い成果は必ず触れる事。

商品別損益を他の区分に適用させる

  • やり方は、商品別と同じです。
    売上、売上原価、受払、工場販直費、営業販直費は、手配毎
    に管理出来ているでしょうから、それらは、部門別でも、事業
    別でも問題無く把握出来ます。
  • 問題は固定費です。
    これらは手配毎に管理は出来ません。
    そこで、ある基準を決めて区分別に配賦します。
    それを間接費配賦とか、固定費配賦と呼びます。この間接費配
    賦を適切に出来れば、区分に拘わらずかなり現実的な決算が出
    来ます。
  • 固定費のメインである人件費は、社長以下の全員の区分別の
    人工比率を決めます。その他の間接経費については、直課出来
    る経費を除いては、売上高比率、手配件数比率等で配賦比率を
    決めて、計算します。
    会計年度の一度決めれば良いと思います。

次の間接費配賦をご参照下さい。